Los empleadores miden el desempeño laboral de los empleados a través de una variedad de herramientas y procesos. Algunas usan más de una, pero las empresas más pequeñas a menudo eligen una herramienta que les funciona mejor y la usan de manera consistente. Estos sistemas de medición, llamados evaluaciones de desempeño, deben parecer justos y justos para que los empleados los consideren creíbles. Quienes implementen estas herramientas deben elegir herramientas que ofrezcan el mayor nivel de objetividad posible. Por supuesto, eliminar toda o la mayor parte de la subjetividad es difícil, pero algunas herramientas se prestan a la objetividad mejor que otras.
Retroalimentación de 360 grados
Con evaluaciones de desempeño de retroalimentación de 360 grados, los gerentes reciben retroalimentación anónima de personas con las que interactúan frecuentemente en el curso de las operaciones diarias. Estos pueden incluir clientes internos y externos, superiores, subordinados, proveedores y personal de ventas. Un representante de recursos humanos o un consultor externo capacita a los evaluadores en la interpretación adecuada de las preguntas de la encuesta de opción múltiple y las respuestas escritas. Los evaluadores se eligen al azar de los grupos anteriores para evitar resultados sesgados. Los gerentes a menudo confían en las respuestas de las evaluaciones de retroalimentación 360 debido a su naturaleza confidencial. Esto hace que los socorristas se sientan libres de dar respuestas honestas sin temor a represalias.
Cuadro de Mando Integral
Este enfoque combina información cuantificable, como cuotas de ventas y requisitos presupuestarios, con estándares de desempeño propios del puesto. Utiliza indicadores clave de desempeño, o KPI, para rastrear qué tan bien el empleado ha alcanzado los objetivos a corto y largo plazo. Estos tienen en cuenta el crecimiento profesional del empleado y el cumplimiento de las mejores prácticas establecidas por la organización individual. El enfoque del cuadro de mando integral para la medición del desempeño se utiliza con mayor frecuencia en el escalón más alto de las empresas, pero la gerencia media también podría usarlo.
Gestión por objetivo
Con este método, los gerentes se reúnen con subordinados directos y, juntos, establecen metas a corto y largo plazo para el año que están en línea con los objetivos clave y la misión comercial de la compañía. Al final del año, los gerentes miden los logros de sus empleados contra estos objetivos. Peter Drucker acuñó el término "gestión por objetivo" en la década de 1950, cuando el mundo empresarial funcionaba de forma muy diferente a la actual. Sugirió metas y objetivos inflexibles y estáticos para los empleados, pero en el mundo actual de la alta tecnología, las metas fluidas y dinámicas funcionan mejor. Al permitir ajustes periódicos de los objetivos originales, muchas empresas aún pueden utilizar este modelo de manera efectiva para medir el desempeño.
Autoevaluación
Las herramientas de autoevaluación permiten que el empleado se califique a sí mismo según el mismo criterio o uno similar utilizado por su supervisor. A menudo, esto implica criterios cualitativos y cuantitativos. Este método puede elevar el nivel de credibilidad del proceso en opinión del empleado; especialmente cuando la puntuación de la autoevaluación del empleado se alinea estrechamente con la del supervisor. Cuando los puntajes están algo en desacuerdo entre sí, esta herramienta ofrece procesos de discusión mediante los cuales estas diferencias se pueden discutir de una manera segura y constructiva.