El mantra de los negocios estadounidenses es el crecimiento. Los líderes empresariales emplean múltiples estrategias, como comprar a la competencia e innovar productos. Sin embargo, las cosas van mal todo el tiempo, lo que resulta en enormes amortizaciones, quiebras y líneas de negocio cerradas, sin mencionar la humillación pública. Chunka Mui y Paul Carroll, autores de "Lecciones de miles de millones de dólares: lo que puede aprender de las fallas comerciales más imperdonables de los últimos 25 años", dicen que siete errores estratégicos están detrás de muchas fallas comerciales.
Apuestas tecnológicas
Carroll y Mui señalan la inversión de 5 millones de dólares de Motorola en teléfonos satelitales. En el mercado, los teléfonos cuestan $ 3,000 cada uno y vienen con altos cargos mensuales, todos los cuales los clientes finalmente rechazaron. La línea de negocios cerró en un año y se declaró en bancarrota del Capítulo 11. El problema fue ignorar las advertencias tempranas sobre las deficiencias de la tecnología y los aspectos prácticos de venderla en el mercado abierto. Fedex hizo lo mismo en la década de 1980 cuando la tecnología de fax era cara y relativamente rara. Los ejecutivos de la compañía posiblemente nunca imaginaron que usar un intermediario para enviar documentos por fax sería un servicio tonto a pagar, ya que el precio de la tecnología bajó y la calidad mejoró.
Siguiente uno encima
Otro error estratégico común es juzgar mal las adyacencias. Cuando se juzgan mal las adyacencias, la estrategia es vender nuevos productos a los clientes existentes o ganar nuevos clientes para los productos existentes, a menudo a través de nuevos canales. Sin embargo, es posible que las empresas no reconozcan qué tan bien sus competencias y productos básicos se trasladan a la nueva arena. Por ejemplo, un operador de autobuses escolares, Laidlaw, se incorporó al negocio de las ambulancias, pensando que su experiencia en transporte y logística sería un buen augurio, pero la ambulancia es parte de un complejo médico vasto y complejo para el que la empresa no estaba preparada. En una publicación del blog de la revista Forbes, Mui dijo que lo mismo sucedió en 2011 cuando Cisco compró y luego cerró una empresa que fabricaba cámaras de video plegables. Aunque el acuerdo podría haber traído nuevos clientes al equipo de red de Cisco, la compra directa de la empresa fue una estrategia condenada al fracaso. La empresa despidió a 550 empleados y le impuso un cargo antes de impuestos de 300 millones de dólares.
Errores de fusión
La fusión es una estrategia que se basa en unirse a empresas con fortalezas complementarias, pero la estrategia a menudo falla si las culturas y los sistemas de la empresa chocan. La aseguradora del grupo Unum se fusionó con Provident, una aseguradora individual, en 1998. Debajo de los costos inesperadamente grandes de capacitación, integración y licencias había un problema de sinergia entre las dos fuerzas de ventas. Finalmente, Unum deshizo la fusión, pero no antes de experimentar una caída del 30 por ciento en los precios de las acciones.
Asuntos de Dinero
No busque más allá de los ejemplos proporcionados en la recesión de finales de la década de 2000 para ver cómo el uso de prácticas financieras demasiado agresivas para impulsar el crecimiento puede significar un desastre para las empresas. La historia de Green Tree Financial incluye a los jugadores Conseco como adquirente y Lehman Brothers, JP Morgan Chase y Bank of America como acreedores. Green Tree Financial comenzó como una empresa que utilizaba instrumentos financieros inteligentes para colocar hipotecas a 30 años sobre casas prefabricadas y remolques. La ganancia estaba en las tarifas de originación, pero los remolques pierden valor rápidamente. Los propietarios de viviendas que deben más de lo que vale un producto terminan finalmente en incumplimiento, muchos de ellos. Mientras Green Tree estaba en alza, la firma india de servicios financieros Conseco lo compró, solo para terminar con su carga de deuda. La conclusión es que fue una de las mayores bancarrotas en la historia de Estados Unidos.
No cambiar
Hay algo que decir acerca de mantener el rumbo y ceñirse a sus rutas, pero a veces esta estrategia hace que las empresas subestimen el impacto de los cambios del mercado. Cuando su campo sufre cambios rápidos, a veces tiene que ir con la corriente para mantenerse a flote. Considere el caso de Eastman Kodak en el auge de la fotografía digital. Al ceñirse a su procesamiento de impresión, probablemente porque la obtención todavía era bastante buena al principio, Eastman Kodak finalmente perdió el 75 por ciento de su valor de mercado según Carroll y Mui.
No aprender
El fracaso es una parte natural del proceso de crecimiento empresarial. De hecho, fracasar temprano y, a menudo, se fomenta entre las empresas emergentes, cuando el costo de los errores es considerablemente menor. Podría decirse que uno de los mayores errores que puede cometer una empresa es no aprender de los errores. El fracaso es una oportunidad para dar un giro estratégico y catapultar al negocio en el director adecuado o para innovar sus ofertas en función de lo que aprendió. La compañera de la Universidad de Stanford, Caroline O'Connor, y el consultor de negocios Perry Klehbahn ofrecen WorkerExpress como ejemplo en "Harvard Business Review". La compañía comenzó como un servicio basado en mensajes de texto para que los propietarios de viviendas programaran a los trabajadores de la construcción por horas, pero los propietarios pronto descubrieron que no había un mercado para este servicio entre los propietarios de viviendas. Al analizar su fracaso, se enteraron de que los grandes contratistas que necesitan ayuda temporal podrían utilizar este servicio. El negocio, dijeron, está en auge.